ОПАСНЫЕ “ИЗГНАННИКИ” - О том, что в зеркалах. Очерки групповой психотерапии и тренинга - Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. - Практическая психология - Право на vuzlib.org
Главная

Разделы


Психология личности
Общая психология
Возрастная психология
Практическая психология
Психиатрия
Клиническая психология

  • Статьи

  • «все книги     «к разделу      «содержание      Глав: 16      Главы: <   9.  10.  11.  12.  13.  14.  15.  16.

    ОПАСНЫЕ “ИЗГНАННИКИ”

    Корпоративная культура

    в зеркале групповой работы*

    В советские времена в качестве анекдота часто цитировали какую-то официальную фигуру, с трибуны возгласившую, что “у нас секса нет”. Сейчас довольно странно вспоминать, что на этом, мягко говоря, диком мифе основывались вещи вполне реальные: школьные программы, планы издательств, репертуар театров. Впрочем, мифы прошлого всегда кажутся более нелепыми, чем те, внутри которых живешь сейчас, и смеяться над ними куда легче. Один из сегодняшних мифов, не менее дикий, гласит: “Чувств на работе нет”. В не столь радикальной форме он утверждает, что индивидуальные особенности и прочая “лирика” могут и должны полностью контролироваться и если не изыматься из трудового процесса, то уже точно быть поставленными ему на службу. Допущение вполне фантастическое, но на нем основано и множество других реалий организационной культуры.

    Было бы слишком наивным утверждать, что чувств на работе вообще нет, поэтому наиболее популярна отредактированная версия: такие чувства, как гордость за корпорацию, энтузиазм, бодрая готовность принять любой вызов, какой бросит жизнь, — это ничего, это можно. И даже обязательно для демонстрации — например, при приеме на работу в западные компании без этого никак. А вот апатии, обидам или мешающему работать раздражению на своих коллег в “хорошей” корпорации места нет. Нет, и все. В тот момент, когда мы отказываемся признать существование явления, оно становится вдесятеро более опасным, чем было “на свету”. Изгнанники, чье существование отрицается, имеют свои способы напомнить о себе.

    Расщепленное сознание порождает такое же поведение. Молодая женщина, служащая большой корпорации, стоит у лифта — только что от руководителя отдела. Дежурная улыбка № 3, открытая поза, прямой взгляд соответствуют занимаемой должности и тому, чему ее учили на тренинге ассертивного поведения. Пальцы до побеления косточек сжимают край папки с документами, а левая нога почти незаметно, но яростно ковыряет, “давит” каблуком угол ковра. Другие служащие, ожидающие лифта, обмениваются короткими дружелюбными репликами, смотрят друг на друга прямо и открыто, не опуская при этом взгляд на уровень “несанкционированных невербальных посланий”. Все хорошо. Все молоды и энергичны. Оптимизм и подтянутость отдают некоторым безумием, но оно общее, поэтому его можно и не замечать.

    Понятно, что попытка расчленить сознание окончательно, выстроить барьер для защиты от “незваных гостей” в рабочее время обречена. К слову сказать, постсоветская культура имеет огромный опыт “двоемыслия”, когда предписанные, обязательные чувства типа “глубокого удовлетворения” насаждались всей мощью государственной машины — куда там службе персонала какой угодно компании! — и с известным результатом. Несмотря на четкие инструкции по поводу того, “какое лицо носить на работу”, левая нога всегда найдет способ объявить “городу и миру”, что думает ее владелец. В одной из тренинговых групп, где проводилась работа по интеграции разных составляющих профессиональной роли, одна из участниц рассказала следующее. В течение первого года работы на ответственной должности она приобрела привычку брать работу домой, сидеть над бумагами в выходные и т.д. Боясь превратиться в типичного трудоголика и потерять контакт с близкими, она волевым усилием прекратила эту практику и, наивно полагая, что ее психическая жизнь полностью подчинится команде, ввела в свой обиход следующий ритуал: перед дверью в дом самовнушение: “Ни одной мысли о работе”, а затем быстрое переодевание в домашнюю одежду — и работы как не бывало. Однажды что-то произошло с замком — как говорится, заело. И элегантная, успешная дама в безупречном макияже потеряла сознание — буквально, упав на пол перед дверью в квартиру. Сознание не вынесло пребывания “нигде”, насилия разделения и просто отключилось. Дама была умницей и сделала соответствующие выводы, отправившись искать более тонких и естественных способов совмещения разных ролей, костюмов, состояний.

    То, что взрослый, успешный и хорошо социализированный человек проводит на работе большую часть своей эмоциональной жизни, естественно. Кстати, по-настоящему увлеченные своей работой люди (не обязательно творческих профессий — посмотрите на лучших из учителей, на хороших врачей или талантливых предпринимателей) время от времени костерят эту самую “любимую работу” от всего сердца, запрещают детям следовать по их стопам и достаточно регулярно и искренне обещают “послать все это к чертовой матери”. После чего, отбушевав и “спустив пар”, возвращаются к тому, что умеют делать лучше всего остального, и жизнь продолжается. Но что делать с взрывами нежелательных чувств тому, кто живет в рамках вышеупомянутого мифа?

    Не будем рассматривать распространенные — и, увы, дисфункциональные способы совладания с “изгнанниками” вроде привычки разряжать негативные чувства на домашних или притуплять с помощью алкоголя. Понятно, что попытка вести “двойную эмоциональную жизнь” прямиком ведет к осложнениям, которые рано или поздно затронут и саму работу. Попробуем рассмотреть более успешные и здоровые способы самопомощи, основанные на более адаптивном жизненном стиле.

    “Я решила пройти это обучение просто для души, чтобы почувствовать себя не куклой в костюмчике, а целым человеком. Учиться по вечерам тяжело, но это помогает мне по-другому относиться ко всему, что происходит в конторе. Возможно, когда-нибудь я даже объединю эти две реальности. А что? Я могу себе представить организацию, в которой это мое новое образование заработает”.

    “После того, как я проработал семейную историю, меня перестал раздражать начальник. Любые начальники. Я нашел свой способ общаться с ними легко и даже не без приятности”.

    “Я хожу в группу личностного роста вот уже полгода. Это далеко не отдых и совсем не расслабуха, но зато там можно быть самой собой”.

    В этих утверждениях отчетливо слышится потребность в восстановлении целостности собственной личности: если на работе требуется расщепленное, неконгруэнтное поведение, другая деятельность выбирается как реабилитационная, хотя может при этом обладать и другими привлекательными свойствами. Некоторые находят эти возможности в дополнительном обучении, другие — в творчестве, спорте или духовном опыте, третьи — в семье, четвертые — в том, чтобы проработать свою внутреннюю жизнь в рамках психотерапии (что для России пока ново и непривычно).

    “Несколько лет занимался боевыми искусствами. До сих пор люблю, но понял, что для меня это скорее было отдушиной, чем развитием, что бы мы ни говорили про “путь”. Сейчас работаю с психотерапевтом, хотя, возможно, нуждаюсь в помощи меньше, чем когда-либо. Начинаешь лучше понимать собственные реакции, жизнь и работа становятся более осмысленными и интересными. Больше видишь, меньше пыжишься. Меньше боишься, больше понимаешь”, — заметил в откровенном разговоре сотрудник большого коммерческого банка.

    Сегодня люди этого образа жизни заметно чаще стали обращаться в различным формам групповой работы — от экзистенциальной групповой терапии до танцевально-двигательной, от семинаров по семейной реконструкции до женских групп развития самосознания. Эти образованные, социально успешные люди вовсе не считают, что нуждаются в помощи медицинского плана. Они обычно приходят в группу для решения конкретной проблемы (уровень осознанного запроса), а на более глубоком уровне — ищут место (среду), где можно было бы восстановить ощущение целостности внутреннего мира, позволить себе роскошь самоосознавания, получить доступ к ресурсным состоянием. Групповая форма работы особенно важна, поскольку связана с интенсивным взаимодействием на иных основаниях, нежели в других группах принадлежности. “Ребята из корпораций” привыкли к тренингам и иногда переносят в группы (скажем, личностного роста или терапевтические) бодрые тренинговые привычки: “решим все проблемы быстро и эффективно”, — но это дело поправимое. Зато они привыкли много и усердно работать, и как только им становится ясно, что исследование своих реакций в ситуации неопределенности или управляемое фантазирование — тоже работа, просто другая, они способны в нее по-настоящему включиться. Тренеры и психотерапевты, знающие этот контингент, говорят о нем как о перспективном и интересном, имеющем большой потенциал развития. Более того, именно эти люди способны по-настоящему оценить “дух вольности”, характерный для групповой традиции. По словам одной из участниц женской группы личностного роста, “это как глоток свежего воздуха после долгого сидения в погребе”. С точки зрения безопасности участников очень важно особенно четко строить рамки взаимодействия, отчетливо заключать учебный или терапевтический контракт, помня о том, в какую действительность они всякий раз возвращаются.

    В России лишь очень немногие организации осознают проблемы подавленных эмоций и тем более пытаются их осознанно решать. Например, используя принятое в мировой практике выделение специального времени, в рамках которого четко разграничивается собственно деловая активность и связанные с нею чувства, — на этот раз в пользу последних. Регулярные встречи команды для этого и только для этого приобретают форму того, что в западной корпоративной культуре названо “sensitiviti hour” — час, отчетливо посвященный только эмоциональной стороне рабочего взаимодействия. Реальные затраты времени минимальны, но сам факт существования такого специального времени устраняет искусственную необходимость игнорировать, подавлять чувства.

    В некоторых организациях делаются попытки решить проблему за счет тренинга личностного роста для персонала, хотя бы не для всего. Его проводит человек “со стороны”, способный занять и сохранить нейтральную, непредвзятую позицию. Она близка к позиции фасилитатора или супервизора, работающего в режиме разбора случаев и помогающего выработать более здоровый и безопасный способ обращения с теми чувствами, которые не могут быть проявлены и даже осознаны в самом рабочем процессе.

    Обычно такой запрос инициирует лицо, чей статус в организации весьма высок, которое при этом имеет личный опыт участия в подобной группе или успешной психотерапии (комбинация, встречающаяся нечасто, но, по счастью, все же встречающаяся).

    Есть организации, где умело используются терапевтические возможности праздников, дающие сотрудникам разных подразделений проявиться с неожиданной, порой шокирующей стороны. Механизм такого интенсивного игрового отреагирования “изнанки” эмоциональной жизни похож на описанные в литературе функции средневекового карнавала, дающего возможность более мирного сосуществования в течение календарного года в жестко иерархизированном сообществе, которое на время карнавала как бы “сходит с ума”, “выворачивается наизнанку”, чтобы вернуться к обычным отношениям после карнавального катарсиса. Руководители, интуитивно компетентные в практической психологии, не только разрешают, но даже стимулируют самые едкие пародии и рискованные шутки, в том числе и в свой адрес, давая тем самым время и место для проявления “несанкционированных” чувств в безопасной для дела игровой форме.

    Очевидно, что такого рода “терапия” в разной степени показана организациям разного типа, и дело здесь отнюдь не только в фигуре руководителя. Введение четко ограниченного по времени, регулярного “часа чувств” приносит гораздо больше пользы в организациях, где на общую цель работают индивидуально, люди выступают в нескольких ролях, границы слегка неотчетливы. Этот “порядок в хаосе” не только выводит накопившиеся чувства за рамки собственно дела, но и обозначает хотя бы одно внятное разделение по типу “кто мы сейчас друг другу”, в связи с чем всегда проводится в одно и то же время и в одном и том же месте, как это принято в психодраматической групповой психотерапии. “Карнавальный” тип воздействия более характерен для очень жестко выстроенных организаций, где границы в обычной жизни как раз чрезмерно четкие, а позиция руководства весьма авторитарна.

    Если же не делается ничего, отвергаемые, подавленные или просто запрещенные к выражению чувства могут превратиться в настоящее “минное поле”, которое и наблюдают тренеры, чья задача формально не предполагает работы с этим уровнем взаимодействия в организации. В реальности же многие тренинги действительно помогают отчасти “разрядить мины”, устранить “токсичные отходы” постоянного подавления определенных чувств или форм поведения. Даже обычный навыковый тренинг, учитывающий в числе прочего наличие проблем этого круга, может иметь сильный и позитивный побочный эффект. Тренеры, хорошо осознающие эту “гигиеническую” функцию своей работы, иногда в шутку называют себя “сантехниками по совместительству”, поскольку им часто приходится иметь дело с далеко не самыми светлыми и конструктивными сторонами поведения, выплескивающимися в более безопасной, чем ежедневная практика, тренинговой ситуации. Тренеры компаний порой жалуются, что им приходится “выгребать грязь” больше, чем можно предположить. Например, они вынуждены употреблять всю свою изобретательность, решая проблему сопротивления. То, что выглядит как апатия или перевозбуждение “расшалившейся” тренинговой группы, как прямая агрессия, персонально направленная на тренера, или подчеркнутое, доведенное до абсурда послушание “вы сказали — мы сделаем”, прежде всего показывает, насколько приблизились к “критической массе” те самые непозволительные чувства, — а в какой-то степени и демонстрирует характер защитного поведения, выработанного бессознательным организации.

    Работая с ролевыми играми, множеством интерактивных упражнений и прочими традиционными для Т-групп инструментами, тренер открывает дверцу между тем, “что у нас тут можно”, и тем, “что нельзя”. Высвобождающаяся при этом энергия может стать отдельной проблемой: как сказано в хорошо знакомой и любимой многими фантастической повести, “хорошо выдержанный джинн дворцов строить не будет”. Высокопрофессиональные тренеры не пугаются этих реакций и умеют направить их на решение “мирных задач”, то есть утилизировать сопротивление в интересах эффективности самого тренинга. Эта важнейшая функция навыковых тренингов обычно не ценится и даже просто не признается — ведь признание тренерского труда “вредным производством” означало бы признание проблемы, которой, по соответствующему мифу, “у нас нет”.

    Тренеры компаний, таким образом, часто делают двойную работу, половина которой остается их “маленьким секретом”. Не делать ее нельзя, потому что с группой иначе вообще невозможно работать. К тем тренерам, которые умеют это делать хорошо, постепенно начинают более или менее откровенно обращаться за помощью, ждать очередного учебного цикла с нетерпением и демонстрировать другие проявления того, что в психотерапии давно назвали “переносом”. С одной стороны, такая популярность лестна, приятна и объективно улучшает положение тренера в компании. С другой — ему невольно предлагается двойная роль с разными целями, которые в какой-то момент легко могут прийти в противоречие, что осложнит тренерскую работу еще больше.

    Что же происходит, если организация все же предпочитает игнорировать проблему и не искать ни прямых, ни даже косвенных путей ее решения, а персонал недостаточно изощрен в искусстве самопомощи и его воображение не простирается дальше тренажерного зала? Одна из тенденций — рост числа психосоматических состояний, а затем и заболеваний. Когда постоянное эмоциональное напряжение “не слышат”, не признают его права на жизнь, давят волевым усилием, — оно находит способ сообщать о себе через физическое состояние или симптом. Головные боли, сердечно-сосудистая патология ранних стадий, гастрит, всякого рода “прострелы” и “миозиты”, аллергические реакции и даже частые простуды у сотрудников могут быть сигналами скрытых проблем. Эмоциональное напряжение может “разыграть свою карту” и на другом уровне, тогда на первый план выступит понижение мотивации, снижение творческого потенциала: заодно с подавлением негативных чувств “уходят под воду” и любопытство, и вовлеченность, и рабочий азарт — организация как бы демонстрирует субдепрессивную симптоматику. У людей, давно работающих в режиме “подавления всего лишнего”, часто можно наблюдать признаки синдрома сгорания — нежелание даже думать о будущем на этой работе, активная нелюбовь к клиентам, “висельный юмор” на профессиональные темы. Наконец, накопившееся общее поле подавленных эмоций, загнанных в бессознательное организации, дает о себе знать мелкими симптомами в поведении: тут и там непонятные стычки и конфликты, не имеющие под собой рациональной основы. Символично, что одной из достаточно распространенных “зацепок” является проветривание, то есть пресловутая форточка или ее современной аналог кондиционер. (В многолюдных больничных палатах именно эта извечная форточка — главный “двигатель групповой динамики”. Вспомним также “глоток свежего воздуха, когда долго сидишь в погребе”.) Можно наблюдать множественные смещенные реакции, производящие впечатление не совсем адекватных, а на самом деле вполне логичных. Они лишь выглядят как чрезмерная обидчивость или грубость, рассеянность или склонность спорить и склочничать по поводу и без. Типичный рефрен — тоже вполне выразительный, как сообщение: “Да вы не обращайте внимания, у нас тут знаете...” — и многозначительная улыбка человека, давно никому ничего не говорившего прямо, сопровождается таким знакомым ускользающим взглядом в сторону...

    ...На одной из сессий “Тренинга для тренеров”, разработанного нами для профессионалов, стремящихся к повышению своей квалификации, мы попросили участников составить список — вполне в духе западной тренинговой традиции — наиболее важных для успешной тренерской работы навыков, черт, установок. Неудивительно, что наряду с “четкой дикцией”, “умением держать дистанцию”, “способностью сохранять лицо в любой ситуации” мы получили в качестве Самого Главного Ответа политкорректную и почти единогласную “любовь и уважение к клиенту” — в данном случае к тому самому персоналу компаний, где наши “сантехники по совместительству” проводили свои “Искусство продаж” и “Технологии эффективных переговоров”. Что же, любить и уважать клиента — это хорошо...

    Через пять минут во время супервизорского разбора конкретных случаев на занятиях те же самые люди изображали тех же самых клиентов в самых черных красках — таких чудовищ просто не бывает. На материале этого часа можно было бы написать руководство по работе даже не с “трудными”, а просто с “невозможными” людьми. Надо ли говорить, что наши тренеры делали ЭТО с восторгом, а их выразительные возможности и энергия группы возросли невероятно?

    И надо ли говорить, что естественным продолжением группового занятия было обсуждение того, почему первая и вторая части оказались в таком противоречии и как еще выражается разрыв между декларативной нормой и реальным поведением. И уж конечно, эта работа потребовала не одной сессии...

    “Любовь и уважение к клиенту” — слоган не хуже и не лучше любого другого, будь то “мир во всем мире” или “все люди братья”. Весь вопрос в том, делать ли вид, что все уже так, как должно быть, или выбрать куда более сложный и тернистый путь сближения лишь до поры удобного мифа и реальности, которая тоже не так страшна, как может показаться, если в нее не заглядывать.

    «все книги     «к разделу      «содержание      Глав: 16      Главы: <   9.  10.  11.  12.  13.  14.  15.  16.





     
    polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.